管理的逻辑

这篇文章早在几月前就差不多完成了，却一直修修改改迟迟不敢发出来。我这个小菜鸡真是不敢轻谈管理，但丑媳妇总要见公婆，拿出来大家一起批评指正，或许也不失为矫正观念、提升自我的一种方式。于是也便顾不上许多，厚着脸皮发文了。

好了，言归正传！

说起管理很多人会觉得有些虚，通常多数人眼里的管理者就像是个「包工头」，做的是接活、派活的工作。

之所以有这样的看法，原因有两个：

• 一方面是出于对管理的不理解，轻视了管理的价值；
• 另一方面是因为大多数的一线管理者，他们自己也没弄明白什么是管理，实实在在做的就是「包工头」式的工作。

在近几年的工作学习中，零零散散积累了些管理经验和知识，但还不成体系。于是做了点功课，将自己的所思、所学、所悟，将这些碎片化的经验和知识做了次整理，总结了一套自认为还算逻辑自洽的管理方法论。

一. 什么是管理？

聊管理首先要回答的问题是：什么是管理？

学术范儿的回答可能是：带领团队完成业绩目标。

说白了就是带着团队把事儿做成。

光把事儿做成还不行，还得又快又好！

更重要的还得大家愿意跟着你把事儿做成、做漂亮了！

二. 怎么做管理？

怎样才能让大家愿意跟着你把事儿又快又好的办成呢？从这个问题中我提炼出了三个关键词：激励、信任和提效。

• 大家有意愿做事儿，这意味着要提升大家做事的主观能动性，对此要做激励管理；
• 大家愿意跟着你做事儿，这意味着管理者要获得大家的信任，让大家跟着你走；
• 事儿做的又快又好，这意味着需要提升做事的效率和质量，管理者要做的就是不断给团队提效。

那么如何激励团队？如何获得信任？又如何给团队提效呢？

首先说激励，我把激励一个人的方式简单概括为三方面：给钱、给成长、给价值感成就感。通常一线管理者是没有直接给钱的权利的，但管理者可以通过其它间接的方式来给钱，比如向上去影响自己的老板、给予更好的绩效评价等等。至于给成长和价值感成就感则包含在我们下面要说的"套路"里。

再说信任，北大宁向东老师在得到课程上的一句话我特别认同：“管理者是通过下属对自己的信任，而非职位、公司赋予自己的权利来管理团队的。管理者要通过自己对行业、对技术、对事情更深入的认识，让大家跟着自己走。”这段话有两层含义，一是说明了信任的重要性，二是讲了如何获得信任。

接着说提效，商业是逐利的，公司用人做事讲究的是性价比，所有的团队或者说组织都有一个共同的目标，这就是提效，要不断提高投入产出比。前面说的激励和信任都是为了提效，因此一个管理者管理团队的核心就是不断提升团队的战斗力，花更少的钱办更多的事儿。

上面这三点需要管理者通过一系列的管理动作来达成（已经做到的还要不断的拔高），这些管理动作就是我们常说的管理套路。会的套路多了，自然也就懂得如何管理了。下面我们就来看看一个管理者可以通过哪些“套路”来达到激励、信任和提效的目的。

2.1 制度建设

一个团队会面临各种具体的事情，特别是当团队规模不断壮大，同样事情出现的次数就会越来越多。如果什么事管理者都需要分精力去处理，管理者就会疲于奔命，成为团队的瓶颈，导致整个团队效率低下。

这时候就需要在团队内建立流程和制度，有了流程和制度，事情来了，按照流程走就行。什么事找谁处理，什么事按什么流程办都有制度流程约束。管理者只需要处理那些例外的，没发生过的新事、大事、难事。

甚至随着团队的逐步成熟，这些新事、大事、难事也可以纳入到规章制度中来，管理者就可以抽身出来去处理更大、更难、更重要的事情。随着团队内流程和制度的不断完善和更新，不断的将更多的事情纳入到流程规范中来，团队的整体效率也就得到了提升。作为管理者便也有了去带领更大团队的可能。

我们常会看到一些管理者一天到晚忙着解决各种问题比谁都累，真正做到了起的比鸡早睡的比狗晚。但这样的管理者往往是不合格的，他不会有精力去思考团队的发展，因此也无法带出一个高绩效的团队。管理者的任务不是不停的解决问题，而是要重点解决更大、更重要的例外的问题，要去花时间花精力去思考团队的方向、去提升整个团队的效率。

一句话总结就是：发现共性问题，建立制度，用制度规范去解决共性问题，管理者尽量想办法只处理例外情况，把一般情况交给制度管理，让绝大多数事情交给制度来处理。

2.2 梯队建设

一个管理者要带着团队做事儿，除了要有制度还得有人。管理者需要不断通过工作分配、沟通、观察等各种方法把手底下的人摸透。定期盘点团队的各个成员，把合适的人放在合适的位置，也就是我们俗称的摆人头。

怎么摆人头呢？

1. 根据团队职责和现状来确定选人、用人的标准；

2. 选择符合条件的下属，花时间针对性地培养。一个人是否符合关键要看他处理重要事情时的观念和“手段”够不够。

3. 一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力。

团队规模越大，花在摆人头的时间就越长。要通过不断的盘点手里的人，把他们摸透了，再结合团队现状，不断的调整团队人员的摆位。人头摆好了，梯队建设就成功了。

说到人员盘点，我想额外聊聊管理面谈。工作中各种正式的、非正式的面谈是一种非常好的了解团队成员的方式，也是非常好的一种帮助员工明确工作职责和在团队中摆位的方式，这里我不详谈，只说大方向。一次完整的面谈通常分为四步：明确职责、制定目标、上述目标我能帮助你什么、达成共识。这四步完成了就是一次卓有成效的面谈。

2.3 合理授权

有了制度有了人，我们进一步要做的就是授权。谈授权首先得知道什么是授权？一件事如果交给别人做，别人也能做，那不如把这件事交给别人做，这就是授权。

为什么要授权？

我们先想想，假设你作为一个团队的管理者不授权会怎么样？最后你一定会被下属拖垮。因为所有的事情都会堆积到你这里，所有人所有事都需要找你来做决策。这个时候你个人处理事情做决策的效率就会成为团队的瓶颈，反过来你也会拖垮团队。因此管理者必须学会授权放权。

很多管理者不喜欢放权，原因无非有两个：担心失控、害怕失落；

怎么授权？

为了避免授权后带来的失控，管理者必须懂得如何授权。授权一定要作早期的充分沟通，不教怎么做，只提要求。一定要可制住自己提供具体事情解决方案的冲动，要让被授权的同学自己把握事情解决的方向，你只需要在他跑偏的时候去把把方向。如果你连做事的具体步骤、细节都安排好了，这就不是授权，只是在分配执行任务，员工的感受也会不一样。

授权后要做到"有所知，有所不知"。就是要知道哪些是最大的事情，要知道团队目前的制度和流程无法处理的例外事项，抓大放小。把握住了大方向也就不至于失落了，切记不要妄想掌控一切。

什么事需要交给别人做，什么事留给自己做？

知道了为什么要授权，如何授权，还要明白什么事情应该授权给别人做。一个原则就是：要做的事如果交给别人做，可以做的一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。而自己要花精力去做别人不能做、更重要的事情。

授权的目的

做授权无非两个目的：一是释放管理者的时间和精力，让管理者去思考、处理更重要的事情；二是激励被授权的同学，以事练人，让能力快速提升，同时为团队识别、培养储备核心人才。

一个做好了授权管理的团队，不仅能提升被授权成员的工作积极性，同时任务分配合理也能通过一个个具体的事情拔高做事同学的能力。

其实前面聊到的这些管理“套路”很难划归到某一个「关键词」（激励、信任、提效）下，所有的这些管理路数都是相辅相成的。你能培养一个员工，使他的能力不断提升，对他而言就是一种很好的激励；给他合理的授权，让他承担更大的职责，有更大的话语权，也是一种激励。受到激励的员工，工作会更加努力，更加有冲劲，能力也会因此不断的得到历练和提升。培养、授权和激励不断的互相增强彼此，形成一个良性循环。如此以往，团队的战斗力就会不断提升。

三. 给管理加上缓冲器

写到这里，我们似乎可以总结一句：管理的本质就是提效。但一味追求「极致效率」的管理者绝不是一个好的管理者。极致提效就意味着每个人的时间都被充分利用，意味着团队里没有“闲人”，没有“闲人”当然能提高效率，但是就会面临重大项目无人可用的风险。懂得牺牲一定的效率，用必要的「缓冲器」来对冲工作量波动风险的，才是成熟的管理者。

什么是「缓冲器」？先看个例子，我们经常会看到有些不太成熟的团队呈现出一种状况：忙的时候忙死，闲的时候闲死。怎么办？我们在招聘时就要保证人力是略微过剩的，比如富余5~10%的人力。同时建立一个“农闲项目”，例如一些不太紧急的但有长期价值的技术项目。当业务项目不太饱和时，就投入人力到这个有长期价值的“农闲项目”中去；当业务项目过饱时就抽人出来优先解决业务需求。这个富余的人力就是的「缓冲器」。

四. 写在最后

以上所述，仅是管理工作中的冰山一角，我也只不过是个管中窥豹的门外汉罢了。但胜在脸皮厚，所以恬不知耻的认为本文还算是道出了管理的本质及核心逻辑。最后，欢迎大家留言交流、批评指正。